1960年，25岁的杰克·韦尔奇博士毕业，以助理工程师的身份进入通用电气公司GE，年薪1.05万美元。二十年后，他成了这家公司的董事长兼总裁，又过了二十年，就让通用电气的市值增长了30多倍，从全美国上市公司盈利能力第十位上升到了全球第一。他在巅峰时刻离去，被称为“全球第一CEO”。
二十年后，接替他的是“久经考验”的杰弗里·伊梅尔特。此人任职16年，他离任的时候，GE的市值跌回到了900亿美元，公司的业绩表现在道·琼斯工业指数股里排名倒数第一。
每个人都想知道企业高速增长和基业长青的秘诀。可是，就像韦尔奇所说，如果我能从口袋里取出一个密封的装有GE未来十年发展的宏伟蓝图的信封，这是再好不过的了。然而，我不能。
韦尔奇走了，他立德、立功、立言，拥有了一个完美的人生，继续解答着永远也解不完的企业管理的迷。
我们对使命的描述，其实主要是回答了一个问题，公司的业务如何才能赢。对于这个问题是有明确定义的，它要求公司在人员、资源、资金等方面做出取舍和选择，避免公司盲目出击。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，从而在市场上获得自己的竞争力。
任何时候，公司的盈利和增长都是关键中的关键，如果在利益上不能赢，那其他的一切都是空谈。但是并不是说使命就不能带着冒险主义和理想主义的色彩。
有效的使命是能在可能的目标和不可能的目标之间取得平衡，既要有明确的方向，获得市场的利益，又能给人希望，让参与的人从愿景中获得力量和动力。
如果说使命是一艘船的方向，那价值观就是这条船上的规则。与使命相比，价值观是具体的，可以被描述的，它不能留给大家太多的想象空间，是要具体落实在行动中，不断的从行动中体现出来的。价值观要细化成一条一条的行动纲领，这些纲领可以被员工熟记，可以在工作中时刻体现出来。
使命和价值观都很重要，但是在实际工作中，我们经常会遇到价值观和使命相互偏离的情况。比如竞争对手突然闯入市场，降低了产品的售价，导致你也不得不跟着降价，这就削弱了你原来通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或是由于宏观经济低迷，必须得削减广告预算，这就背离了提高品牌知名度的使命。管理者的一项很重要的任务就是确保使命和价值观的统一，这样才能保证企业不出现危机。
战略就是怎么开展竞争。哪些地方可以做得比别人都好，然后抓住那一个点不放，舍弃其他的竞争选项，这就够了。
韦尔奇有一个着名的数一数二原则，就是在通用电气，任何的事业部在这个行业内都要是数一数二的，要成为行业领袖，否则就要被砍掉。简单说，对自己竞争优势的选择和执行，就是战略。
第一步，为生意制定一个大方向。找到聪明、实用快速获得持续竞争优势的办法。完成这个步骤需要邀请很多懂行的人参加，制定的时间在几天或是几个月不等。再具体点，可以设置5张 PPT，里面列举出具体的问题，就像要写一份商业计划书一样，弄清楚自己的优势、劣势，市场现在的状态和可能会成为的状态，最后再给一个客观又综合的评估结果
3. 这个行业有什么特征？是大众化的，高附加值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？
4. 每个竞争者的优势和劣势有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
2. 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
3. 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？
第二步，如果确定要做，就把合适的人放在合适的位置上。这个过程就比较复杂，不同的人有不同的特点，发现他们，配置他们，这是一个领导者每天最主要的工作之一。通用电气有几十万名员工，人才济济，找到那些具有潜力但是还没有被发现的人，是韦尔奇最重视的工作之一。对人才保持求贤若渴的态度，不断地积蓄人才，挖人、招聘，这些工作不能停。
第三步，持续地优化实战经验。在做的过程中发现问题、复盘、解决问题，让每一次错误和教训帮助自己迭代，让自己的实战经验越来越丰富，最后成为这个领域里最厉害的企业。
使命是目标，是去往的方向，但你还得有交通工具让员工知道怎么过去。这个时候行动就发挥了它的作用。行动是你要告诉员工在公司的使命之下，他应该怎么理解这个目标，怎么思考，什么样的做事方式是保证自己不用太绕弯路的。然后怎么让使命和行动都落实下去呢？得有结果。结果不仅仅是指 KPI 。相信很多人在工作中都听过一句话：要对结果负责。这实际上就是为自己的 KPI 负责。但在企业管理中，结果不是数据，数据只是表达结果的手段。
一个能够激发员工积极性、让他们觉得自己重要的使命；一系列能落实下去，让他们走在正确道路上的交通工具；通过制度告诉他们按照正确道路行进能得到的结果，三者缺一不可。
如果在未来人们能够记住关于他的什么事情的话，他希望就一条，就是他帮助很多人认识到，优秀的领导可以对别人的成长和成功助一臂之力。
在你成为领导以前，你的成长只和自己有关，在成为领导之后，成功都和别人的成长有关。这句线多年总结的心得。
一个企业家是否具有领导力和这家企业在市场上是否具有竞争力息息相关，好的领导能不断地给团队成员赋能，帮助团队不断的成长，他们看起来是这个团队里最无用的人，但是也是最重要的人，他们能让团队成员持续地保持战斗力，当团队所有成员都发挥出自己最好的水平时，企业的赢也就是理所当然、情理之中的事情了。
管理者必须学会集中资源。一家公司无论规模多大，它的资源都是有限的。即使有1000万美元预算，也不能满足公司各个部门的扩张计划。但一个要点是，不管你手上的资金是充裕还是不充裕，都不应该将它分散在不同的项目里。很多管理者会给每个部门都分配一点儿钱和资源，然后部门负责人也心满意足，至少是公平的嘛，谁也没有得罪。事实上，这是一个常见但极其错误的分配方式。
资源有限还会引发另一个问题，那就是即使资源集中也无法满足需求，这时候该怎么办？这个时候，管理者应当鼓励员工通过创新的方式去解决问题。
打消大家对创新的恐惧，在公司里创造氛围，不要让员工觉得这是一件很难的事，要让他们认为创新是一件平常的、努力一下就能做到的事情。
只要知道两个概念——现金流和资产负债表；一个原则——不要只看具体的数据，要看差异。所有的公司都通过三种方法去追踪现金流，一个是经营活动，另一个是投资活动现金流，还有一个是融资活动现金流，
资产负债表是什么呢？它总结了一个公司的资产、债务和它股东手里的股权情况完美真人官方网站。看差异。数据不仅是用来做计算的，更是用来做比较的。差异可以是财报上的实质性变化，比如现金流的变化，或者负债的变化；也可以是预期结果与实际结果的差别。
当然还有一点，除了财报，你要搞清楚自己的企业需要关注的核心数据是什么。比如牙刷公司的核心数据应该是销售额，而对于很多初创的互联网公司来说，
还有一些核心数据，比如你未来六个月的订单数量，你手下各个部门的职位数量，找到这些数据变化背后的原因，都能让你搞清楚现在企业的运营情况到底好不好。
假设你的牙刷公司已经成功上市了，那么投资回报率和市场份额就会是要关注的重点，前者会让你的投资人开心，后者反映的是你用户的满意程度。
3、我越往通用的光明大道上走，就发现越多的官僚，他们藏匿在各个角落，试图搞破坏。他们都很严肃，各有各的地盘、圈圈。但做生意不应该这样，做生意时应 该有许多点子、很多乐趣、很多令人兴奋和值得庆祝的东西。
9、讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近线、竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。
22、请记住，在你成为领导者之前，成功的全部都是自我成长。等你成为了领导者，成功全部就变成了帮助他人成长。
24、领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括，即最高效的领导者应该展现出活力（energy）、鼓动力（energize）、执行力（executive）和决断力（edge），以上这些都离不开（passion）完美真人官网。
26、要学会自己做决定，如果认定自己是正确的，就一定不要放弃，更不要屈从于别人的意志;哪怕每天进步一点点，那也是你的收获，你的胜利。
27、自信不会出现在官僚体制膨胀的机构里。因为在官僚体制里，权利多半是源自于头衔。官僚体制惧怕速度、痛恨简化，它只会滋生抗拒、诡计，并带着恶意。陷 身其中的人害怕分享，没有热情。
30、一个优秀的组织，它最重的竞争力将取决于该组织学习的能力及将学习到的知识转化为生产力的能力。
